Việc mua bán sáp nhập giữa các đơn vị có thể nói là thành công khi có chiến lược của ban lãnh đạo đủ mạnh và rõ ràng nhằm đảm bảo lợi ích tổng hợp trong việc mua bán sáp nhập đó cùng với sự phù hợp về văn hóa giữa các chủ thể tham gia sáp nhập. và mua lại.
Sáp nhập và Mua lại thành công
7 ngày Tháng Chín, 2016, sẽ được tổ chức như một ngày trọng đại trong lịch sử của ngành công nghiệp công nghệ toàn cầu như việc sáp nhập giữa Dell-EMC đã thành hiện thực. Khi Dell-EMC hợp nhất thành một, ngành công nghệ toàn cầu đã hoan hô. Sau nhiều năm tán tỉnh đều đặn, cuối cùng thì thương vụ này đã được đưa ra ánh sáng. Tuy nhiên, số phận của sự hợp nhất này vẫn chưa được nhìn thấy. Nhưng bạn có bao giờ nghĩ, tại sao một số vụ sáp nhập lại thành công trong khi một số vụ sáp nhập trở nên chua chát? Lý do rất đơn giản. Những sự hợp nhất đã xảy ra vì những lý do đúng đắn sẽ được tiếp tục, trong khi những sự hợp nhất với nhau vì những lý do sai lầm hoặc được thực hiện không tốt đã biến mất.
Trong bài viết này, chúng tôi xem xét những điều sau:
- Công thức Bí mật để Sáp nhập Thành công là gì?
- Tại sao Sáp nhập?
- Nghiên cứu điển hình về Adidas-Reebok
- Điều gì đã dẫn đến sự hợp nhất thành công của Adidas Reebok?
- Nghiên cứu điển hình về việc sáp nhập Microsoft-Nokia
- Điều gì thực sự dẫn đến sự thất bại của Microsoft Nokia Merger?
- Xác định các lý do phù hợp để Sáp nhập thành công
- Kết luận: Tích hợp thành công là rất quan trọng
Nếu bạn muốn tìm hiểu về Sáp nhập và Mua lại một cách chuyên nghiệp, thì bạn có thể muốn xem hơn 24 giờ Video về Đào tạo Sáp nhập và Mua lại
Công thức Bí mật để Sáp nhập và Mua lại Thành công là gì?
Giống như hầu hết mọi thứ trong cuộc sống, không có công thức bí mật nào để sáp nhập thành công. Một chiến lược được khắc phục tốt, đội ngũ quản lý sắc sảo và con mắt nhìn chi tiết là những gì gói gọn bản chất của việc sáp nhập thành công. Mặc dù chiến lược là quan trọng đối với hầu hết các vụ sáp nhập, nhưng sự tương thích về văn hóa là linh hồn của các thực thể được hợp nhất.
Có rất nhiều thương vụ mua bán và sáp nhập diễn ra hàng năm. Theo Viện IIMA, hơn 45.000 giao dịch đã diễn ra trong bối cảnh M&A vào năm 2015. Định giá của những giao dịch này ở mức 4,5 nghìn tỷ đô la trở lên.
Nguồn: Viện Sáp nhập, Mua lại & Liên minh (IMAA)
Việc mua lại Time Warner Cable Inc bởi Charter Communications Inc vào tháng 5 năm 2015, trị giá 77,8 tỷ đô la, được chứng minh là thương vụ M&A có trụ sở tại Hoa Kỳ lớn nhất trong năm 201, tiếp theo là thương vụ sáp nhập Dell-EMC trị giá 65,5 tỷ đô la.
Nguồn: Statista.com
Hầu hết các vụ sáp nhập này đều thu hút sự chú ý của giới truyền thông, trong khi một số vụ sáp nhập chỉ diễn ra một cách kín đáo. Nhưng đó không phải là điều quan trọng. Điều quan trọng là bao nhiêu trong số này đứng vững trước thử thách của thời gian và bao nhiêu cái còn lại là kỷ niệm đẹp nhất. Trước khi tìm hiểu thêm về vấn đề này, trước tiên chúng ta hãy thử tìm hiểu lý do tại sao việc sáp nhập lại xảy ra ngay từ đầu. Tại sao hai thực thể độc lập lại cùng nhau tạo dựng một mối quan hệ mới trong khi họ có thể tự tìm đường? Nghe giống như hôn nhân, phải không? Vâng, vâng. Sáp nhập, cũng giống như hôn nhân, có rất nhiều nguy cơ bị đe dọa. Đó là một tình huống thực hiện hoặc phá vỡ vào cuối ngày! Một tính toán sai lầm có thể dẫn đến thiệt hại hàng nghìn tỷ USD, và tốt, ai muốn điều đó?
Tại sao Sáp nhập và Mua lại?
Chủ yếu tạo ra giá trị hoặc nâng cao giá trị là mục tiêu của bất kỳ sự hợp nhất nào. Đây là sự kết hợp kinh doanh, và lý do là dựa trên các yếu tố tiền tệ. Chúng ta hãy xem nhanh một số lý do đằng sau việc sáp nhập.
# 1 - Nâng cao năng lực :
Một trong những nguyên nhân phổ biến nhất của sự hợp nhất là nâng cao năng lực thông qua các lực lượng tổng hợp. Thông thường, các công ty nhắm đến một động thái như vậy để tận dụng các hoạt động sản xuất tốn kém. Tuy nhiên, năng lực có thể không chỉ liên quan đến hoạt động sản xuất; nó có thể sinh ra từ việc mua sắm một nền tảng công nghệ độc nhất thay vì xây dựng lại nó. Việc nâng cao năng lực thường là động lực trong việc sáp nhập các công ty dược phẩm sinh học và ô tô.
# 2 - Đạt được lợi thế cạnh tranh
Hãy đối mặt với nó. Ngày nay, sự cạnh tranh là gay gắt. Nếu không có các chiến lược phù hợp, các công ty sẽ không thể tồn tại trong làn sóng đổi mới này. Nhiều công ty thực hiện con đường sáp nhập để mở rộng dấu chân của họ trong một thị trường mới nơi công ty đối tác đã có sự hiện diện mạnh mẽ. Trong các tình huống khác, một danh mục thương hiệu hấp dẫn sẽ thu hút các công ty sáp nhập.
# 3 - Sống sót qua thời kỳ khó khăn
Điều chỉnh câu ngạn ngữ, hãy nói, "Thời gian khó khăn không kéo dài, các công ty khó khăn thì có." Nền kinh tế toàn cầu đang trải qua một giai đoạn bất ổn và sức mạnh tổng hợp luôn tốt hơn trong những thời điểm khó khăn. Khi sinh tồn trở thành một thử thách, kết hợp là lựa chọn tốt nhất. Trong giai đoạn khủng hoảng 2008-2011, nhiều ngân hàng đã chọn con đường này để thoát khỏi rủi ro bảng cân đối kế toán.
# 4 - Đa dạng hóa
Các công ty nhạy cảm không tin vào việc giữ tất cả trứng trong một giỏ. Đa dạng hóa là chìa khóa. Bằng cách kết hợp các sản phẩm và dịch vụ của mình, họ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh so với những người khác. Đa dạng hóa chỉ đơn giản là thêm các sản phẩm trong danh mục đầu tư, không phải là một phần của hoạt động hiện tại. Một ví dụ điển hình về điều này là việc HP mua lại EDS vào năm 2008 để bổ sung các tính năng hướng đến dịch vụ trong các dịch vụ công nghệ của họ.
# 5 - Cắt giảm chi phí
Quy mô kinh tế là linh hồn của hầu hết các doanh nghiệp. Khi hai công ty kinh doanh cùng một ngành nghề kinh doanh hoặc sản xuất hàng hóa và dịch vụ tương tự nhau, việc kết hợp các địa điểm hoặc giảm chi phí hoạt động bằng cách tích hợp và hợp lý hóa các chức năng hỗ trợ là điều hoàn toàn hợp lý. Nó trở thành một cơ hội lớn để hạ giá thành. Phép toán ở đây rất đơn giản. Khi tổng chi phí sản xuất được hạ xuống với khối lượng ngày càng tăng thì tổng lợi nhuận đạt được là tối đa.
Trong số rất nhiều vụ sáp nhập làm nổi bật các tiêu đề mỗi ngày, chúng ta hãy chọn hai ví dụ và nghiên cứu trường hợp của chúng. Hãy cùng chúng tôi tìm hiểu xem họ thành công hay gặp phải số phận nghiệt ngã.
Nghiên cứu điển hình về Adidas-Reebok
Adidas-Salomon AGÂ 2005 công bố kế hoạch mua lại Reebok Bắc Mỹ vào năm 2005 với giá trị ước tính là 3,78 tỷ USD. Adidas đã đề nghị trả phí bảo hiểm cao hơn 34% so với giá đóng cửa cuối cùng cho Reebok. Đó là một thỏa thuận hấp dẫn đối với Reebok, vì nó cũng đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ Nike, Adidas và Puma.
Thị trường giày dép ở Bắc Mỹ chủ yếu do Nike thống trị, với 36% thị phần. Tăng thị phần và cắt giảm chi phí thông qua hiệp lực là những chiến lược rõ ràng cho cả Adidas và Reebok. Adidas, với các sản phẩm chất lượng của mình và Reebok với thương hiệu cách điệu, đã lên kế hoạch ghi lại cảnh này.
Các năng lực cốt lõi kết hợp tạo thành một danh mục đầu tư được cải tiến có:
Nike chiếm 36% thị phần vào tháng 8 năm 2005. Sau khi mua lại Reebok, thị phần của Adidas-Reebok tại Mỹ đã tăng từ 8,9% lên 21%.
Nguồn: icmrindia, NAFSMA
Doanh thu từ mảng giày dép của Nike, Adidas và Puma từ 2010 đến 2015 (tính bằng tỷ đô la Mỹ)
Nguồn: Statista
Doanh thu bán hàng tăng 52% trong năm 2006, thể hiện mức tăng trưởng hữu cơ cao nhất của tập đoàn Adidas trong vòng tám năm qua. Đây là lần đầu tiên trong lịch sử tập đoàn vượt qua mốc 10 tỷ EUR.
Điều gì đã dẫn đến sự hợp nhất thành công của Adidas Reebok?
# 1 - Sự pha trộn văn hóa
Văn hóa của Adidas và Reebok đã hòa nhập một cách dễ dàng và mang đến một bản sắc mới cho tổ chức. Các yếu tố phân biệt rất nhiều. Adidas ban đầu là một công ty của Đức, và Reebok là một thực thể của Mỹ; Adidas tập trung vào thể thao, trong khi Reebok định nghĩa lại lối sống. Tuy nhiên, giao tiếp phù hợp, chiến lược rõ ràng và thực hiện hiệu quả đã làm được việc.
# 2 - Sự pha trộn hoàn hảo giữa Cá tính và Liên minh
Duy trì cả hai thương hiệu (giữ thị phần đã xác lập). Adidas-Reebok là một trong những sự hợp nhất như vậy, nơi cả hai công ty đều quản lý để tạo ra một danh mục các dịch vụ mới trong khi vẫn giữ nguyên tính cá nhân của chúng. Tồn tại một mối đe dọa ăn thịt đồng loại khi một thương hiệu ăn vào sự lan truyền của người tiêu dùng khác. Tuy nhiên, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Adidas Herbert Hainer đã tuyên bố rõ ràng: “Điều quan trọng là mỗi thương hiệu này phải giữ được bản sắc riêng của họ”. Trong khi Reebok tận dụng sự hiện diện mạnh mẽ của mình với giới trẻ, Adidas tập trung vào sự hiện diện quốc tế và công nghệ cao cấp của mình.
# 3 - Tính kinh tế theo quy mô:
Adidas được hưởng lợi từ việc tăng cường phân phối ở Bắc Mỹ, nơi Reebok đã có chỗ đứng vững chắc. Các hoạt động gia tăng đương nhiên chuyển thành giảm chi phí trên từng mặt của chuỗi giá trị, chẳng hạn như sản xuất, cung cấp, phân phối và tiếp thị.
Tuy nhiên, chúng là nhiều vụ sáp nhập sẽ gặp phải một tương lai bất lợi. Họ đã thất bại trong việc phân tích trước và sau khi sáp nhập, và cả hai công ty đều kết thúc trong tình trạng hỗn loạn. Một trường hợp như vậy trong quá khứ gần đây là vụ sáp nhập Microsoft-Nokia.
Nghiên cứu điển hình về việc sáp nhập Microsoft-Nokia
Khi Microsoft đang bị các thiết bị Apple và Android kìm hãm, họ đã quyết định sáp nhập với Nokia như một nỗ lực cuối cùng vào năm 2013. Việc hợp tác với một nhà sản xuất thiết bị đã tồn tại dường như sẽ thuận tiện hơn việc tạo ra doanh nghiệp một cách tự nhiên.
Tuy nhiên, thỏa thuận được chứng minh là một thỏa thuận khó khăn. Microsoft đã chuyển phần lớn thương vụ mua lại 7,5 tỷ USD sang các bộ phận khác của công ty, tuyên bố sa thải hàng loạt nhân viên Nokia, cắt giảm sản lượng điện thoại thông minh mỗi năm và cuối cùng xóa bỏ toàn bộ giá mua lại với khoản phí tổn thất 7,6 tỷ USD.
Trong khi đó, thị phần của Nokia giảm từ mức đỉnh cao 41% xuống mức hiện tại là 3% bất chấp sự hỗ trợ của Microsoft.
Điều gì thực sự dẫn đến sự thất bại của Microsoft Nokia Merger?
nguồn: Business Insider
Sự tuyệt vọng không dẫn đến đâu cả.
Thay vì phát triển thông qua một tầm nhìn chung hay niềm đam mê chung, cả Nokia và Microsoft đều bị dồn vào một góc và coi người kia là Hiệp sĩ của họ trong bộ áo giáp sáng chói.
Không hiểu các xu hướng và động lực của thị trường:
Ngay cả sau hai năm điện thoại di động Nokia chạy Windows Phone, hệ điều hành của Microsoft chỉ chiếm được 3,5% thị trường điện thoại thông minh. Đó là một dấu hiệu mạnh mẽ cho thấy các nhà phát triển không muốn đầu tư nguồn lực vào việc tạo ra các ứng dụng cho điện thoại chạy Windows. Ngành công nghiệp điện thoại di động không chỉ có phần cứng và phần mềm. Ngày nay, ứng dụng, thương mại điện tử, quảng cáo, ứng dụng truyền thông xã hội, dịch vụ dựa trên vị trí và nhiều thứ khác. Phần mềm trên điện thoại không tương thích hoặc đủ hấp dẫn đối với toàn bộ hệ sinh thái.
Vì vậy, rõ ràng là việc sáp nhập chứa đầy phức tạp. Nếu không có sự thẩm định kỹ lưỡng và thực hiện cẩn thận, những vụ sáp nhập có giá trị lớn này chắc chắn sẽ bị diệt vong. Đó là một giai đoạn chuyển đổi và bất kỳ quá trình chuyển đổi nào trong kinh doanh đều không dễ dàng. Có những câu hỏi nhức nhối trong tâm trí mỗi bên liên quan. Việc sa thải, tích hợp khách hàng, thay đổi lãnh đạo, cải tiến danh mục sản phẩm là rất nhiều việc phải giải quyết.
Người ta thường cho rằng tỷ lệ thất bại giữa các thương vụ mua bán và sáp nhập là 83%. Một vụ sáp nhập được coi là thành công nếu nó làm tăng giá trị của công ty hợp nhất. Nhưng một khía cạnh quan trọng cần xem xét là để duy trì những lợi ích tích cực của bất kỳ vụ sáp nhập nào là đảm bảo sự hợp nhất sau sáp nhập thành công. Để bắt đầu, hãy để chúng tôi hiểu các thành phần quan trọng của việc sáp nhập thành công là gì:
Xác định lý do phù hợp cho việc Sáp nhập
Giống như mọi mối quan hệ lâu dài, việc sáp nhập bắt buộc phải xảy ra vì những lý do phù hợp. Khi hai công ty nắm giữ vị trí vững chắc trong các lĩnh vực tương ứng của họ, việc sáp nhập nhằm mục đích nâng cao vị thế của họ trên thị trường hoặc chiếm một thị phần lớn hơn là hoàn toàn hợp lý.
Nguồn: xuất bản ban đầu bởi Booz & Company; Strategy-business.com
Tuy nhiên, các công ty không nhận ra điều này. Nhiều người coi việc sáp nhập như một nỗ lực cuối cùng để cứu lấy vị trí gắn cờ của họ. Chúng ta vừa đọc những gì đã xảy ra trong trường hợp Microsoft-Nokia. Cả hai gã khổng lồ này đều đang phải đối mặt với những mối đe dọa nghiêm trọng từ Android và Apple, vì vậy việc sáp nhập càng rơi vào tình trạng tuyệt vọng. Vì vậy, kết quả là một nỗ lực không thành công. Nhưng nếu nhìn vào trường hợp của Adidas-Reebok, chúng ta có thể hiểu rằng đây là hai thương hiệu có bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực của họ. Các lực lượng kết hợp đã làm tăng chỗ đứng của họ trên thị trường và dẫn đến một sự hợp nhất thành công.
# 1 - Để mắt đến rủi ro
Sáp nhập là một động thái cực kỳ quan trọng đối với mỗi công ty liên quan. Đó là một lối đi dây chặt chẽ, và ngay cả một cú trượt nhỏ cũng có thể khiến hàng triệu người rơi xuống cống. Việc xác định kịp thời các điểm yếu, rủi ro và các mối đe dọa, cho dù bên trong hay bên ngoài, có thể tiết kiệm chi phí và nỗ lực M&A rất lớn. Rủi ro nội bộ có thể là xích mích về văn hóa, sa thải, năng suất thấp hoặc tranh giành quyền lực ở cấp lãnh đạo. Ngược lại, rủi ro bên ngoài là mức độ chấp nhận sản phẩm thấp thông qua sự hiệp lực tổng hợp, sự thay đổi đột ngột trong động lực thị trường, thay đổi quy định, v.v. Đúng, không thể nhìn xa hoàn hảo như vậy, nhưng cần phải có sự chính xác trong xử lý mọi việc.
# 2 - Tương thích văn hóa
Mặc dù không phải lúc nào cũng có thể có được sự phù hợp tuyệt đối về văn hóa, nhưng bạn nên tìm sự phù hợp nhất trong khi lập kế hoạch sáp nhập. Cả hai công ty phải nhận ra những điểm tương đồng của họ và quan trọng hơn là thừa nhận những điểm khác biệt của họ. Sau đó, liệu họ có thể cố gắng tạo ra một nền văn hóa mới phản ánh niềm tin của doanh nghiệp vào cốt lõi? Việc tạo ra một thương hiệu mới với sự hỗ trợ của nhân viên dẫn đến cảm giác thân thuộc và nỗ lực bền bỉ hướng tới một mục tiêu chung. Vì vậy, đối với nhân viên, đó là một nền văn hóa mới, mục tiêu mới và tương lai mới.
# 3 - Duy trì vai trò lãnh đạo chủ chốt
Việc xác định đúng nguyên nhân dẫn đến việc sáp nhập càng được yêu cầu, thì càng cần phải giữ lại đúng người sau khi sáp nhập. Sự thành công của việc sáp nhập phụ thuộc vào quá trình chuyển đổi liền mạch và thực hiện hiệu quả. Nhiều công ty mất quá nhiều thời gian để thiết lập vị trí lãnh đạo chủ chốt, do đó tạo ra sự bối rối và e ngại. Chọn ai để giữ lại và ai để cho đi là một trò chơi xúc xắc. Nhưng đây là lúc mà kỹ năng phán đoán phải đóng một vai trò nào đó. Nếu các trụ cột của mỗi công ty được giữ lại một cách thận trọng, con đường trở nên dễ dàng hơn. Tuy nhiên, nếu nhân viên cảm thấy lạc lõng ngay từ đầu, họ có thể rời xa nhau, để lại khoảng trống lớn trong công ty mới sáp nhập.
# 4 - Giao tiếp là cơ sở
Các nghiên cứu của McKinsey đã chứng minh rằng “quản lý từ phía con người của việc sáp nhập là chìa khóa thực sự để tối đa hóa giá trị của thương vụ”. Giao tiếp nhân viên hiệu quả và hội nhập văn hóa khó đạt được nhất nhưng có tầm quan trọng tối đa trong thành công của việc sáp nhập. Hiệp hội các nhà giao tiếp kinh doanh quốc tế (IABC) chỉ ra rằng hầu hết ngân sách truyền thông sáp nhập trên toàn cầu đã được chi cho truyền thông bên ngoài thay vì truyền thông nội bộ. Việc truyền đạt quyết định sáp nhập vào thời điểm thích hợp giúp giảm thiểu nhiều bất ổn cả trong giai đoạn trước và sau sáp nhập. Sự không chắc chắn dẫn đến suy đoán và làm suy yếu lòng tin. Nho chỉ làm giảm năng suất. Giao tiếp càng cởi mở thì càng tốt.
Kết luận: Tích hợp thành công là rất quan trọng
Cuộc sống đi đến một vòng tròn đầy đủ sau khi thực hiện sáp nhập. Chúng tôi đã thấy cách xác định mọi thứ ở giai đoạn trước khi hợp nhất, nhưng đó chỉ là một mặt của đồng tiền. Thực ra, chính việc thực hiện sau sáp nhập mới quyết định số phận. Nó là cách mà mối quan hệ mới hình thành được nuôi dưỡng. Có sự căng thẳng về hiệu suất trong các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi trong bối cảnh thay đổi. Áp lực thời gian là rất lớn. Mở khóa hiệp đồng nhanh chóng và hỗ trợ từ các nhân viên chủ chốt là rất quan trọng trong thời điểm này.
Tóm lại, có thể nói việc sáp nhập phải diễn ra vì những lý do chiến lược, chẳng hạn như để nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng dấu chân, đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô, thúc đẩy cơ sở khách hàng, thử nghiệm các khu vực địa lý mới, nâng cao giá trị thương hiệu, v.v. hơn là những lý do bề ngoài như lợi ích về thuế hoặc để cứu bản thân khỏi rủi ro thị trường. Sáp nhập phải được coi là một phương tiện để thực hiện các kết quả chiến lược lớn hơn nhiều thay vì chỉ là mục đích tự thân.
Bài đọc được đề xuất
Bài viết này là hướng dẫn về Sáp nhập và Mua lại thành công, các động lực chính của nó, với các ví dụ và nghiên cứu điển hình. Bạn có thể tìm hiểu thêm về Sáp nhập & Mua lại từ các bài viết sau:
- 4 Ví dụ về Chuyển đổi
- Sách về M&A
- Hợp lực trong M&A
- Mua lại và Sáp nhập Ngân hàng Đầu tư
